Estructuras organizativas del equipo de TI
A medida que el entorno tecnológico de una empresa se amplía, también lo hacen sus necesidades. En TI, pueden utilizarse con éxito muchos modelos organizativos diferentes.
Sin embargo, lo más importante es garantizar que cada departamento (y sus equipos subordinados) tenga un ámbito claro de responsabilidad y autoridad para tomar decisiones sobre los recursos que utiliza y las tecnologías que implementan. A continuación, se enumeran algunos ejemplos de estructuras organizativas típicas de los equipos de TI:
Equipos alineados según la tecnología
Esta estructura organizativa fue una de las primeras utilizadas en equipos de TI y fue la estructura por defecto durante gran parte de la década de 1990. Esencialmente, se trata de una estructura organizativa jerárquica y clasificada por áreas tecnológicas, por ejemplo, un equipo de redes, otro de centros de datos, un tercero de bases de datos y un último equipo web.
Equipos alineados según el negocio
Esta estructura organizativa se desarrolló en apoyo de grandes sistemas de plataforma, como los sistemas ERP, HRM y CRM, que se hicieron populares a principios de la década de 2000. En esta estructura organizativa, los equipos de TI están alineados con las funciones de los procesos de negocio y sirven como una organización de TI semicontenida.
Equipos funcionales ITSM
Los proyectos complejos de TI suelen requerir recursos de múltiples disciplinas y diversidad de habilidades y experiencia. Dado que los equipos de proyecto son temporales, las empresas suelen emplear enfoques de gestión de matrices. En ellos, los recursos del proyecto permanecen alineados con una estructura organizativa primaria (alineada según el negocio o la tecnología) y se asignan a equipos de proyecto que pueden estar coordinados con otras partes de la organización de TI.
Equipos matriciales
La mayoría de los procesos empresariales requieren algo más que un sistema informático para tener éxito. En este sentido, los equipos informáticos suelen encargarse de desarrollar, operar y mantener las integraciones entre los sistemas informáticos de la empresa y los sistemas y servicios de terceros.
Equipos híbridos de negocio/TI
La transformación digital de las empresas ha llevado a muchos equipos de TI a fusionarse con los de procesos empresariales. Estos equipos híbridos de negocio/TI suelen incluir tanto expertos en procesos de negocio con poca experiencia en tecnología, como tecnólogos y expertos en datos.
Equipos virtuales
La tecnología en colaboración y la amplia disponibilidad de acceso a Internet de banda ancha han reducido la necesidad de que los equipos de TI estén ubicados en el mismo lugar geográfico. Los equipos virtuales son habituales en el sector tecnológico, lo que permite a las empresas aprovechar tanto a los expertos especializados como a los recursos tecnológicos de bajo costo de cualquier parte del mundo.
Los equipos virtuales son especialmente eficaces para proyectos de corto plazo en los que sus miembros también son responsables de continuar con sus trabajos cotidianos.
Oficinas de gestión de proyectos
Las oficinas de gestión de proyectos (Project Management Offices, PMO) son estructuras organizativas diseñadas para proporcionar gobernanza, coordinación y toma centralizada de decisiones en organizaciones de TI distribuidas. Las PMO suelen impulsar actividades en las que se requiere un alto grado de coordinación interfuncional, como la elaboración de presupuestos, la planificación de lanzamientos y la gestión de riesgos.
Centros de excelencia
Los centros de excelencia (Centers of Excellence, CoE) son una estructura organizativa que se utiliza en combinación con otras estructuras de equipos de TI (como los equipos alineados con el negocio o los de proyectos matriciales) para registrar, desarrollar y compartir las mejores prácticas en toda la organización. Los centros de excelencia promueven la innovación controlada y evitan el riesgo de que equipos de TI autónomos desarrollen formas de trabajo inconsistentes.
Equipos de proyectos permanentes
Los proyectos de TI son esfuerzos temporales con una fecha límite, luego de la cual el equipo de TI responsable se disuelve. Si no existe un plan estructurado de reasignación de recursos, esto puede suponer un reto para la planificación de una carrera profesional y la gestión de los recursos humanos. Un enfoque común es organizar los recursos de TI en equipos permanentes que se mueven como una unidad de un proyecto a otro. Es decir, cuando se completa un proyecto, todo el equipo pasa al siguiente.
Banco de recursos
Algunas empresas, inspiradas en los modelos de negocio de consultoría, organizan los recursos de TI en grupos, en función de las disciplinas laborales. Cuando surgen proyectos y otras necesidades, los recursos se “sacan” de ese banco y se asignan a ellos. Una vez se termina el proyecto o se resuelve la necesidad, el recurso vuelve a un estado “no asignado” y, luego, se reasigna a otro lugar.
Equipos alineados geográficamente
Las empresas globales suelen estructurar una parte de su organización de TI como equipos localizados alineados con regiones geográficas específicas. Esto es especialmente frecuente en situaciones en las que el idioma, los factores culturales o los requisitos normativos exigen una presencia local. Los equipos alineados geográficamente se utilizan a menudo en combinación con estructuras centralizadas, PMO y CoE para facilitar la globalización de las normas y minimizar los costos de TI.
Equipos Agile y Scrum
Desde 2009, muchos equipos de TI se han organizado según las metodologías Agile y Scrum, que promueven el uso de grupos pequeños y autoorganizados. Algunas empresas han intentado implementar estas metodologías en sus estructuras existentes de TI y lo han encontrado culturalmente difícil. A menudo, la implementación de Agile o Scrum requiere una reorganización de recursos y cambios en los procesos operativos.